Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Brand ExxonMobile aanleiding tot debat – Eneco haalt omzet uit buitenland

Wat je verder wil weten vandaag: AH pannenactie zorgde voor klap bij concurrent pannen - Startup gaat medicijnen per drone bezorgen in Tanzania & Porno-exploitant werd startup-goeroe in Japan. Dit nieuws moet je vandaag kennen

1. Brand ExxonMobile aanleiding tot discussie vernieuwing raffinaderijen Een flink debat in de Rotterdamse gemeenteraad legde het vuur aan de schenen van ExxonMobil gisteren. Het ging onder andere over de brand van afgelopen maandag, waardoor roetdeeltjes - die mogelijk giftig zijn - vrijkwamen in de omgeving. De Rotterdamse burgemeester Ahmed Aboutaleb stelt dat de machines van ollieraffinaderijen vernieuwd zijn, sinds ze in de jaren 50 en 60 gebouwd werden. Toch stelt hij een onderzoek in naar de veiligheid van de bedrijven. Ondanks dat Aboutaleb stelt dat het aantal zware incidenten gedaald is, eisen een aantal leden van de Rotterdamse raad dat alle machines vervangen worden. 2. Eneco trekt omzet uit het buitenland Eneco presenteert een positief eerste half jaar van 2016, dat vooral te danken is aan omzet uit het buitenland. Onder andere de windopbrengsten zouden zijn tegengevallen. Toch draaide Eneco een omzet van 1,6 miljard euro, een stijging van 7 procent ten opzichte van het eerste half jaar in 2016. 96 miljoen euro daarvan is nettowinst. Dat kwam dus vooral door omzetgroei in Belgie en de overname van het Duitse LichtBlick. Het bedrijf zit toch in de problemen. Vijf van de gemeentes die aandelen bezitten, willen het bedrijf namelijk verkopen. 3. AH pannenactie klap voor concurrent De populaire ‘pannenactie’ van de Albert Heijn heeft stevige problemen veroorzaakt voor aardewerk- en kookwarenfabrikant Royal Delft, tevens het oudste beursgenoteerde bedrijf van Nederland. De omzet daalde met 18 procent naar een kleine tien miljoen euro. Albert Heijn werkte voor de pannenactie samen met concurrent van Royal Delft, Villeroy & Boch. Het Delftse bedrijf verwacht dat de dip niet al te lang duurt, omdat de teflonpannen van de AH relatief kort meegaan. 4. Medicijnbezorging per drone in Rwanda en Tanzania De Amerikaanse startup Zipline gaat zijn diensten uitbreiden. Momenteel vliegt het met drones boven Rwanda om medicijnen en bloed te leveren aan ziekenhuizen. Dat is een groot voordeel, omdat drones veel sneller op locate kunnen zijn dan auto’s. Zipline gaat volgend jaar ook in Tanzania leveren en hoopt hiermee extra levens te redden. De drones kunnen 1,5 kilo meenemen en zo’n 150 km vliegen. Ze worden de lucht in geschoten door een speciale lanceerrails. De startup wordt gesteund door de Bill & Melanie Gates Foundation en haalde zelfstandig al ruim 40 miljoen dollar op van investeerders. 5. Manager van de dag: Keishi Kameyama Een porno-exploitant turned startup-ondernemer, is dat mogelijk? Wel in Japan, waar ondernemer Keishi Kameyama precies datgeen deed. Hij werd groot met zijn pornowebsite, en besloot zijn online bereik verder uit te breiden met videogames, een handelsplatform en een online scholing voor de Engelse taal. Breed geaccepteerd in de Japanse maatschappij, waar hij onlangs op een van de meest prestigieuze universiteiten mocht spreken over het runnen van verschillende bedrijven en sociale verantwoordelijkheid, schrijft Bloomberg. Kameyama is inmiddels een van de rijkste personen van Japan. 6. Tweet van de dag: dit gaat er fout op je website 7. Koffieautomaat: nepstad voor zelfsturende auto’s Google-zusterbedrijf Waymo heeft vlakbij San Fransisco een complete nepstad gebouwd. Reden? Om zelfsturende auto’s te leren rijden. Er lopen mensen rond op de stoep, er rijden auto’s op de wegen en rotondes en er worden gevaarlijke verkeerssituaties gesimuleerd. Op die manier kan Waymo de software van de auto’s zodanig instellen dat de auto’s kunnen anticiperen op mogelijk gevaar op de weg. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren  Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief
 

5 learnings over medewerkersbetrokkenheid

Voormalig ABN Amro-manager Aleskander Tchernov bedacht een methode om de medewerkersbetrokkenheid te vergroten binnen bedrijven. Dit keer geeft hij je 5 learnings om dit te doen. Lees het expertartikel

‘Dus zeg eens eerlijk: waarom zou je het eigenlijk niet doen?’, was de zin waarmee ik ruim een jaar geleden mijn artikel afsloot voor MT. Het artikel ging over het verbeteren van medewerkersbetrokkenheid, een onderwerp dat door veel organisaties wordt onderbelicht. Methode Na de publicatie werden we door mensen van heinde en verre gevraagd voor een presentatie, kennismaking, of advies. Vanuit de Verenigde Staten tot aan Dubai stroomden verzoeken binnen van trainees tot aan CEO’s van grote multinationals. Mensen wilden graag bespreken hoe onze methode binnen hun organisatie zou kunnen worden toegepast. Daarom besloten we begin dit jaar een eigen bedrijf op te zetten rondom onze methode. De meeste organisaties lijken zich tegenwoordig primair te focussen op de leiderschapsstijl van de leidinggevende om daarmee de betrokkenheid van de medewerkers te verbeteren. Dit heeft te maken met talloze onderzoeken, die hebben aangetoond dat empowering leiderschapsstijl sterk positief correleert met betrokkenheid. Een dergelijk onderzoek heb ik zelf ook gedaan binnen de Nederlandse Bankensector. Het onderzoek toonde aan dat met name de emotionele betrokkenheid bij de organisatie (die het moeilijkst te bewerkstelligen is) drastisch verslechtert wanneer de leidinggevende een directieve/traditionele leiderschapsstijl aanhoudt. Dit is de tegenovergestelde leiderschapsstijl van empowering leiderschap. Learnings In de afgelopen twaalf maanden hebben wij diverse bedrijven mogen bezoeken. We hebben medewerkers in alle lagen van de organisaties mogen spreken enkele best practices mogen ophalen. De meest verrassende learnings uit de vele interacties volgen hieronder. 1.  Niemand houdt van traditionele managers Medewerkers raken niet betrokken wanneer de leidinggevende traditionele managementtaken uitvoert, zoals het beoordelen van mensen, controleren van werkzaamheden, nakijken van werk, accorderen van processtappen, bedenken van oplossingen en continu aanwijzingen geven of commanderen. Er zijn weinig omgevingen waarin een dergelijke manier van leidinggeven tot een betere betrokkenheid leidt, bijvoorbeeld bij de brandweer of op de EHBO. Bij de brandweer kun je denken aan situaties waarbij er een extreem grote brand woedt en op de EHBO gaat het om levensbedreigende situatie waarbij snel gehandeld moet worden. In zulke complexe situaties is het juist fijn om blindelings te kunnen vertrouwen op de ervaring van de leider en simpelweg commando’s op te volgen. Maar bij gros van de bedrijven ontstaat steeds meer afkeer jegens leidinggevenden die ervan overtuigd zijn dat ze alles beter weten. Medewerkers zien veel liever dat een leidinggevende hen verbindt met andere mensen voor betere samenwerking, hun krachten en talenten inzet om de organisatie sterker te maken en hen in staat stelt om het beste uit zichzelf te halen door beslissingsbevoegdheid en autonomie te vergroten. 2. Iedereen wil meedenken Medewerkers en leidinggevenden willen graag meedenken met het bedrijf. Dit maakt ze niet verschillend van elkaar. Daarom dienen zij beiden te worden betrokken bij verbeterinitiatieven omtrent werkplekken, klantbediening en producten. In grote organisaties kunnen de medewerkers niet altijd gevraagd worden om hun input te leveren over elk nieuw strategisch initiatief. Maar als het om hun directe werkomgeving gaat, dan is het niet vragen om de expertise van deze medewerkers een doodzonde. Gelukkig erkennen de meeste managers dit. Sommigen denken helaas nog dat niet alle medewerkers willen meedenken, dat sommige mensen niet de hersenkracht hebben om mee te denken of en dat een kort gesprek bij de koffieautomaat hetzelfde is als vragen om mee te denken. 3. Teveel focus op meten Enkele dagen na het verschijnen van het artikel hadden wij contact met de CEO van een grote internationale financiële dienstverlener. Hij vertelde ons dat hij kort ervoor had besloten om de zogenaamde Employee Engagement Survey niet meer uit te sturen. Volgens hem leidden de resultaten tot frustratie, boosheid en negativiteit. Een ander bedrijf met een vergelijkbaar probleem besloot om na hun laatste meting de weging van enkele stellingen zodanig te wijzigen dat de betrokkenheid leek te zijn verbeterd. Het begint erop te lijken dat het regulier meten van medewerkersbetrokkenheid een doel op zich wordt en steeds verder weg komt te staan van de werkelijke gedachte erachter. De organisaties die er echt iets aan doen focussen zich minder op het resultaat van de meting en meer op het resultaat van hogere betrokkenheid. Dus: minder verzuim, minder verloop, hogere klanttevredenheid, meer klantretentie en een sterker bedrijfsresultaat. 4. Interne best practices krijgen te weinig aandacht Wat we uit diverse gesprekken hebben gemerkt is dat met name HR-professionals intern moeite hebben met het creëren van draagvlak om iets te doen aan leiderschap, cultuur en medewerkersbetrokkenheid. Tegelijkertijd zien wij binnen dezelfde organisaties een legio aan best practices die deze HR-professionals kunnen kunnen ondersteunen. Denk aan afdelingen die van traditionele top-down aansturing naar een meer bottom-up approach zijn gegaan en daardoor een beter resultaat hadden behaald. Helaas werden deze interne best-practises niet tijdig opgemerkt en te weinig uitgenut. Dat ging uiteraard ten koste van de motivatie van degenen die juist zo trots waren op het creëren van de best practice. De HR-professional lijkt zichzelf de onmogelijke taak te blijven opleggen van het continu de wiel uitvinden. Terwijl de oplossingen en support voor hun visie voor het oprapen liggen. 5. Focus op de basis: medewerkers Niemand minder dan Richard Branson zegt dat medewerkers voor klanten komen: ‘If you take care of your employees, they will take care of the clients.’ Hoewel niet iedere gesprekspartner het hierover eens was, bleek dat iedereen wel wist dat hogere betrokkenheid leidt tot een beter bedrijfsresultaat. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt eveneens dat steeds meer CEO’s wereldwijd inzien dat betrokken medewerkers de basis vormen voor duurzame groei. En terecht, want uit ander onderzoek is gebleken dat organisaties met veel betrokken medewerkers meer tevreden klanten hebben, 21 procent productiever zijn, 25-65 procent minder verloop zien, 37 procent minder verzuim hebben en bovenal 22 procent winstgevender zijn. De bedrijven met veel betrokken medewerkers zijn letterlijk dubbel keer zo succesvol als bedrijven met minder betrokken medewerkers. Een uniforme oplossing bestaat niet. Bovenal, verbeteren van medewerkersbetrokkenheid is niet een aangelegenheid voor de leider alleen, maar die van iedereen die werkzaam is voor hetzelfde bedrijf. En dat laatste maakt het vaak zo complex. De enige juiste manier om medewerkersbetrokkenheid te verhogen, is door te focussen op degenen waar het om draait. Begin klein en ga met elkaar in gesprek over betrokkenheid. Zie de medewerkers hierbij als partners. Deel de best-practises, zowel intern als extern, en houd betrokkenheid elke dag on top of mind. Lees ook het voorgaande artikel van Aleksander Tchernov.  Aleksander Tchernov was Manager Non-Residents Department bij ABN Amro in Amsterdam. Hij startte zijn eigen bedrijf en helpt bedrijven zijn methode voor medewerkersbetrokkenheid toe te passen. 
 
Advertorial

Is jouw bedrijf al voorbereid op de toekomst?

Welke menselijke vaardigheden hebben we nodig in een wereld die heftig verandert door ontwikkelingen zoals AI? Hoe bereid je jouw bedrijf en personeel hierop voor? Lees het in dit gratis eBook!

 Lees verder 
 

Moet een leider weten waar hij over praat?

Is het belangrijk dat een manager verstand van zaken heeft? Soms wel, maar hoe hoger hij komt, hoe minder zijn vakkennis ertoe doet. Lees de column van onze hoofdredactie

Als je leiding geeft aan een team professionals, moet je dan hun vakgebied zelf ook beheersen? Het voor de handliggende antwoord op deze vraag is 'nee'. Dat is ook wat we leren op allerhande managementcursussen en leiderschapsworkshops. Een moderne leider is iemand die de mensen 'in hun kracht zet', en juist andere mensen kan laten bloeien. Een echt goede manager is niet meer dan een facilitator: hij zorg ervoor dat ze mensen in zijn team kunnen excelleren. Het is prachtige theorie en er zit ook wel een kern van waarheid in. We hebben allemaal wel een keer een manager gezien die zijn promotie te danken had aan het feit dat hij goed was in zijn vak die er vervolgens als leidinggevende een puinhoop van maakte. Niet in het minst omdat hij zich tot in detail met alles wilde bemoeien. Respect voor de baas Maar aan de andere kant, is het soms ook wel weer handig als je het vak zelf beheerst. Dat ondervind ik zelf als hoofdredacteur: dat ik zelf een beetje kan schrijven, helpt enorm bij het beoordelen van stukken van derden. Daarnaast dwing je er respect mee af bij je mensen: hij of zij, weet waar ie het over heeft.  Er zit ook nog wel een soort evolutionaire logica in. De groep jagers in het stenen tijdperk koos een goede jager als leider: de kans op mooie vangst was dan het grootst. Een teamleider met verstand van zaken, is beter in staat om te beoordelen of iets goed is. De grote valkuil is dat je al leider ook het beste wilt zijn. Dat is weer niet nodig. Het is prima als andere journalisten van MT beter schrijven dan de hoofdredacteur. Maar het is wel fijn dat hij of zij genoeg weet om de kennis en de kunde bij anderen te herkennen. Hoe hoger in de boom, hoe minder je hoeft te weten Het antwoord op de vraag is kortom niet 'ja' of  'nee'. Het hangt van de situatie af , of liever vooral van je plek in de organisatie. In het algemeen geldt: hoe verder je van de vloer af staat, hoe minder vakkennis je nodig hebt om goed leiding te geven. Gelukkig maar, want anders zou het wel heel moeilijk zijn om een goede CEO voor een groot bedrijf te vinden. Onze bedrijven zijn ook zo ingericht. Je begint je carriëre als leider dan ook vaak dicht bij je vakgebied, iets waar je je zeker over voelt. Langzaam leer je dan de nodig leiderschapskills en leer je te leiden zonder 'te weten'. Je leert de juiste vragen te stellen. Een CEO heeft maar net zoveel kennis nodig om zijn ondergeschikte die ene vraag te kunnen stellen. Het gaat niet meer zozeer om wát je weet, maar hoe jet iets te weten komt. En geboren leiders dan? Die bestaan volgens mij niet. Wat wij geboren leiders noemen, zijn volgens mij  mensen die in staat zijn om de weg naar boven sneller af te leggen dan anderen. Er zijn nu eenmaal mensen die zich bepaalde zaken eigen maken met de snelheid van het licht. Iedereen kan leren tenissen, maar Roger Federer had het net wat sneller onder de knie. Maar zelfs hij is ooit begonnen. Zelfs de grootste leider is vaak ooit ergens begonnen met een klein team in een vakgebied waar hij zelf ook verstand van had.
 

In het nieuws: Karl-Johan Persson (CEO H&M)

Modeketen H&M-group heeft een nieuwe formule gepresenteerd om futureproof te worden: Arket. Geen volle rekken met koopjes meer, maar ruimtelijk ingerichte winkels met een café voor de drukke dertiger. Wie maakte deze beslissing? Een profiel van de Zweedse CEO, Karl-Johan Persson (42). Lees het profiel

Persson’s opa (Erling) zette de internationale modeketen op in 1947, zijn zoon Stefan Persson nam het stokje een tijdje over en gaf dit door aan zijn eigen zoon Karl-Johan in 2009. Dat maakt Karl-Johan Persson de derde generatie aan het hoofd van H&M. Hij groeide op in een rijke familie. Zijn vader Stefan, zus Charlotte, broer Tom en tante Lottie zijn, net als hijzelf, miljardair geworden. Persson zelf is volgens Forbes momenteel 2 miljard dollar waard. Een deel van zijn vermogen geeft hij graag uit aan sporten. Hij tennist zelf veel en heeft ook de Stockholmse voetbalclub een tijdje financieel gesteund. H&M Karl-Johan Persson nam eerst een kijkje buiten het familiebedrijf. Hij studeerde economie in Londen en probeerde erna een naam voor zichzelf te maken in de evenementenbranche. In 2005 besloot hij voor zijn vader te gaan werken bij Hennes & Mauritz. Voordat hij in 2009 als CEO aan de slag ging, werkte hij zich via verschillende functies naar de top. Hij was onder meer hoofd van uitbreiding, business development, marketing en nieuwe business. Daarvoor werkte hij vanuit Denemarken, Duitsland, de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Inmiddels woont hij met zijn gezin weer in Stockholm. Bestuurslid Naast zijn taken als voorzitter van het bestuur van H&M, vervult Persson nog andere bestuursrollen. Zo zit hij in de rvb van de Zweedse Kamer van Koophandel en die van de GoodCause foundation. Daarnaast is hij aandeelhouder van Ramsbury Invest AB en heeft hij ruim 12.000 aandelen in handen bij H&M. Nieuwe formule: Arket De nieuwe winkelformule, Arket, krijgt morgen een flagshipstore in Londen. Online werd de webshop gisteren al in achttien landen gelanceerd. Na de opening van de Londense winkel wordt het online assortiment uitgebreid en zullen er meer winkels geopend worden, vaak alleen in de hoofdstad van een land. Met de weinige fysieke winkels wil H&M een gevoel van exclusiviteit creëren, de prijs van de producten zal dan ook wat duurder zijn dan de bekende H&M-koopjes. Daarmee worden vooral jonge tienermeisjes met weinig geld aangetrokken. Arket gaat mikken op drukke dertigers, die geen tijd en zin hebben om in de rij te staan voor goedkope kleding die na een seizoen weer uit de mode is.
 
Advertorial

Inspiratie nodig voor een nieuw kantoor?

Met een kantoor kun je een groot deel van je identiteit laten zien. Hoe je dit doet ontdek je in deze gratis whitepaper.

 Lees verder 
 

Robert Cialdini #5: Met deze shortcuts overtuig je iedereen

Iedereen kan leren beïnvloeden. Volgens de Amerikaanse psycholoog Robert Cialdini zijn mensen met zeven beïnvloedingsprincipes te overtuigen. In de onderstaande animatievideo worden de eerste zes principes, oftewel shortcuts, toegelicht aan de hand van praktische voorbeelden. Bekijk de video

overtuigen, cialdini, beïnvloeden, beivloedingsprincipes, invloed
 

De juiste contentmix vind je met deze 4 tips

Tekstblog, video, whitepaper of infographic; wanneer kies je welke contentvorm? Soms is een kort lijstje met how-to informatie geschikt, de andere keer een uitgebreid achtergrondartikel of online video. Door de juiste mix te vinden trek je veel publiek naar je website en bouw je een publiek op. Lees het artikel

Deze 4 tips helpen je bij het vinden van de juiste contentmix. Zo weet je nog beter welke content goed wordt gevonden in Google en waar je mee scoort. #1. Pas je content aan op de fase waar de bezoeker van de site zich in bevindt Je content moet passen bij de fase waar je bezoeker zich in bevindt. Zo begeleid je potentiële klanten stap voor stap door het proces. Met als laatste doel verkoop van je product of dienst Je maakt content om tot conversie te komen, dan is het belangrijk om te weten hoe ver jouw bezoeker is in de customer journey: De verkennende fase. Vaak tikken mensen in Google hun probleem in. Een voorbeeld: managers die gefrustreerd zijn dat hun medewerkers altijd te laat beginnen. Deze mensen zoeken gefrustreerd naar redenen waarom hun medewerkers niet collegiaal zijn en te laat komen. Je biedt dan informatie over dat specifieke probleem door de verborgen kosten van dit gedrag op te sommen, of een case-study te laten zien hoe een manager met dit gedrag omgaat of een oplossing heeft gevonden. De vergelijkende fase. Een stapje verder gaat het als deze manager op zoek gaat naar manieren om de bedrijfscultuur in zijn organisatie te verbeteren. Als aanbieder van bijvoorbeeld managementtrainingen kun je hem of haar helpen door artikelen, video’s, lijstjes te maken met een hoog how-to gehalte. De beslissende fase. In deze fase hebben bezoekers al een duidelijk idee over wat ze willen, en hebben ze slechts een laatste zetje nodig om je product of dienst te kopen. Je bent ze van dienst door meer informatie over je product of dienst te geven en jouw bedrijf te vergelijken met andere bedrijven. Denk hierbij aan een interview of een klantcase. Of een lijstje met producteigenschappen. In het voorbeeld van de gefrustreerde manager kun je hier de prijzen en de kwaliteit jouw managementtrainingen vergelijken met die van concurrenten, of verhalen van tevreden gebruikers plaatsen. #2. Pas je content aan op het kanaal Elk kanaal vraagt ook weer om andere content. Op social media werken posts naar korte snacks en lijstjes-achtige artikelen goed. Men wil snel iets zien, lezen of meepakken. Wil je je contentdistributie vooral via sociale media laten lopen, dan moet je ervoor zorgen dat je de juiste content beschikbaar hebt. Wil je gevonden worden via Google (‘organisch’), dan zijn langere, educatievere artikelen een betere keuze. Wordt de informatie te lang en ingewikkeld kies dan voor een infographic. Hiermee zien mensen in één keer waar het over gaat. Ook video is een goede keuze voor veel soorten boodschappen en wordt online steeds meer ingezet. Het is makkelijk te consumeren en vooral geschikt voor beeldende verhalen. Denk goed na over wat je laat zien, en hoe het verteld wordt. #3. Content moet bij je bedrijf passen Het type content dat je maakt is afhankelijk van je bedrijf. Als je een investeringsmaatschappij bent, maak je inhoudelijke content. Je moet de mensen gefundeerd kunnen vertellen waar ze in investeren. Een familiebedrijf dat sneakers verkoopt leent zich sneller voor lichte verhalen over de laatste modetrends. Tips voor inhoud: Biedt een oplossing voor een probleem. Als fietsenmaker kun je bijvoorbeeld content verspreiden over hoe je zelf je fiets kunt repareren of hoe je je het beste voorbereidt op een fietstocht. Door mensen te helpen, wek je vertrouwen en sympathie. Wanneer ze een volgende keer een reparatie nodig hebben, dan zullen ze eerder aan jou denken. Door mensen iets te geven, bouw je een relatie op. Geef waardevolle, inhoudelijke informatie. Roep niet; wij zijn geweldig, koop bij ons. Dat is reclame, geen contentmarketing. Wees consistent. Alleen door regelmatig iets te publiceren, bouw je een band op met je doelgroep. Je moet een eigen publiek opbouwen, door bijvoorbeeld elke twee weken een nieuwsbrief te maken, zorg je voor loyaliteit. Maak context relevante content. Een makelaar kan interieurtips geven, zo komen er mensen op hun site met interesse in dit onderwerp. Je trekt een bredere doelgroep dan alleen huizen(ver)kopers, en in de toekomst zijn deze mensen wellicht wel potentiele klanten. Zo ben je alvast op hun radar. Test je content en pas het aan. Plaats een video eerst op Facebook; als het niet goed scoort ga je deze eerst weer aanpassen en opnieuw testen. Pas je content aan de doelgroep aan. Jonge mensen trek je binnen met video’s, korte teksten en beeld, oudere mensen waarderen juist een longread. Lang mag best! Het ‘less is more’ principe is niet heilig. Een lange video of uitgebreid artikel kan heel goed, als het maar de moeite waard is. Ook werkt langere contents pas als je een band hebt opgebouwd met je publiek. Leer redactioneel denken. Je kunt een onderwerp op meerdere manieren gebruiken. Als je een instructievideo hebt gemaakt over je product, kun je daar 5 manieren bij bedenken om dit verder uit te werken bijvoorbeeld voor een serie korte blogs. En korte artikelen kun je weer samenvoegen tot een whitepaper. Doe niets eenmalig maar denk altijd in meer mogelijkheden. #4. Google Natuurlijk wil je zo goed mogelijk worden gevonden, maar helaas is Google steeds minder open in hoe je het beste vindbaar bent. Toch valt er wel iets over te zeggen: Als je veel schrijft over één onderwerp, word je eerder als expert gezien, en komt je sneller hoger in de ranking te staan. Het helpt als andere pagina’s naar je linken, je wordt als expert gezien door anderen en dit vergroot jouw autoriteit. Probeer ervoor te zorgen dat andere websites naar jouw artikelen willen linken. Let erop dat je site snel laadbaar is en dat informatie snel kan worden gevonden. Zorg dat je artikelen goed scanbaar zijn (dus veel beschrijvende en nuttige tussenkopjes gebruiken). Regelmatig de inhoud van je website veranderen, maakt dat je beter scoort op Google. Uiteindelijk wordt inhoudt beloont: goede, kwalitatieve content maken blijft scoren.
 
Advertorial

Alles weten over ondernemen in het buitenland?

Op Rabo Wereldwijd vind je essentiële en actuele informatie over 120 landen voor als je gaat ondernemen in het buitenland.

 Kies een land 
 

We zijn vergeten dat we God zelf zijn

De kerkelijke cultuur van vroeger bestaat niet meer in die vorm. Gelukkig, zegt voormalig ING-CEO Bart de Bondt. Maar die afhankelijke cultuur bestaat nog wel op de werkvloer. Daar moeten we vanaf, stelt hij in zijn column. Lees de column

Ik heb het gehad met religies, vermeende bezitters van de enige echte waarheid. Een waarheid waarop een hiërarchisch gestructureerd instituut werd gebouwd dat dienst doet als onwrikbaar bewaker van de door de eeuwen heen vergaarde macht en rijkdom. Vaak ligt de oorsprong van religieuze instituten bij een ‘verlicht’ persoon, vreemd genoeg altijd een man, wiens heilsboodschap uiteindelijk een instrument van onderdrukking werd. In plaats van mensen te verheffen, doen religieuze instituten vaak net het omgekeerde. Loyaliteit aan God De kern van de boodschap was en is nog steeds dat we niet goed genoeg zijn zoals we zijn en dat we heel strenge – ja door God zelf gezonden – richtlijnen moeten volgen, willen we ooit waardig genoeg zijn om het aangezicht van de almachtige te aanschouwen. Het is voor dat soort instituten godslastering te beweren dat God in jou zit en deze dus niet buiten, maar net in jezelf moet gezocht worden. Het is immers niet goed voor het voortbestaan van religies te vertrekken vanuit de gedachte dat je perfect bent zoals je bent en dat er niets aan je kern moet veranderen. Dat slechts het enige wat een mens dient te doen, is zijn gedrag eindelijk geheel afstemmen op wie hij werkelijk is: goddelijk. Zien de miljarden gelovigen dan niet dat vertrekken vanuit zonde en onvolmaaktheid, religies juist de mogelijkheid geeft hen onder hun vleugels klein te houden zodat ze zelf nooit de eigen vleugels kunnen spreiden en dus ervaren dat ze mogen vertrouwen op en genieten van hun eigen vliegkunst? Authentiek op de werkvloer Ik zie elke dag opnieuw hoe dit soort cultuur en opvoeding de intrinsieke kracht van mensen op de werkvloer fnuikt. En dat maakt me opstandig. Wanneer ik tijdens een voordracht aan toehoorders de vraag stel wie op het werk steeds authentiek handelt, dan zie ik zelden meer dan een paar vingers de hoogte ingaan. De angst om op het werk negatief beoordeeld te worden en daardoor kans te lopen op ongewenste gevolgen, is ingebakken bij een meerderheid. Ik zie medewerkers meer overleven dan leven. Het alvermogen van religies is op vele plaatsen binnen de bedrijfsmuren verveld in de omnipotentie van de bedrijfshiërarchie. Maar weet dat vele leiders ook gebukt gaan onder angst. Hoewel ze dat publiek ontkennen. Vaak hebben zij die positie weten te bemachtigen door een wijze van handelen die veraf staat van wie ze werkelijk zijn. Ook bij hen is er een verschil tussen het gedrag dat ze tonen en wie ze diep vanbinnen zijn. Veel managers doen aan hardlopen omdat ze intuïtief aanvoelen dat stilstaan erg confronterend is. Het contrast tussen hoe men handelt en wie men werkelijk is en wat men voelt, wordt in stilstand immers erg duidelijk. We zijn vergeten dat we zelf God zijn, zelf verantwoordelijk voor de wereld die zich rondom ons manifesteert. Het wordt hoog tijd dat we stilstaan, in de spiegel kijken, zien wie daar werkelijk staat, trots voelen en daar eindelijk trouw naar handelen. En dan zelf te ervaren hoe fijn het is om op de zevende dag te rusten en te zien dat het goed was. MT-columnist Bart De Bondt is ex-CEO van de verzekeringsmaatschappijen van ING in België en founder van Team De Bondt. Hij schrijft over change en happiness@work.
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT05 Wereldmanagers

Magazine MT

  • 30 uitgelichte carrieretijgers die in eerste instantie Wereldmanager zijn en dan pas Nederlander
  • Interview met de Amerikaanse bestsellerauteur Andrew Solomon over de levenslessen van zijn zware depressie
  • Waarom Nederland na 65 jaar te klein is voor de Efteling
  • Bob de Manager
Ik wil een abonnement op MT Magazine!

Of bestel eenmalig dit nummer in onze shop:

Bestel nu >
 

Nieuwsbrief opzeggen