E-Mail-Adresse ndern, lschen, hinzufgen: https://www.coaching-newsletter.de/daten-aendern.html Dieser Newsletter geht an 35.048 Empfnger. Inhalt ====== 1. Wirksames Business-Coaching ist nicht kontextblind 2. Forschungsprojekt: Evaluationspraxis in Coaching-Ausbildungen 3. Coaching-Ratgeber 4. Coaching-News 5. Rezensionen von Coaching-Bchern 6. Neue Coaches in der Coach-Datenbank 7. Coaching-Ausbildungen im nchsten Monat 8. Impressum Den Coaching-Newsletter als formatiertes HTML- oder PDF-Dokument lesen: https://www.coaching-newsletter.de/archiv.html ======= Anzeige =========================================================== 5. Internationaler Coachingkongress vom 12./13. Juni 2018 in Olten/CH Coaching meets Research . Organisation, Digitalisierung und Design mit Exklusiv-Workshops am 11. und 14. Juni 2018 Internationale Top-Keynotes Carsten C. Schermuly und Matthias Schmidt (D), Douglas Riddle (USA, Livebertragung), Jonathan Passmore (UK), Barbara Josef und Jol Luc Cachelin (CH), David Clutterbuck (UK), Deborah Helsing (USA) Weitere Formate: Forschungskolloquien | Themenlabs | Podium | Networking-Event und Coaching-Marktplatz Frhbucherrabatt bis Ende April: http://www.coaching-meets-research.ch ======================================================= Anzeige =========== Liebe Leserinnen und Leser, einen guten Coach zeichnet unter anderem die Fhigkeit zum Perspektivenwechsel aus - wie sonst sollte man seine Klienten dabei untersttzen knnen, ihre Anliegen und Lsungswege aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten? Der Hauptbeitrag dieses Newsletters nimmt daher Bezug zu dem provokanten Beitrag von Dr. Sonja Radatz aus der Januar-Ausgabe des Coaching-Newsletters. Dabei wird deutlich: Coaching sollte mehr sein als Versuch und Irrtum und Lsungen sind stets kontextspezifisch. Was bei einem Klienten in einer Situation hochgradig funktional ist, kann bereits bei nur geringen Abweichungen fr den nchsten Klienten eine Katastrophe darstellen. Und dennoch: Der Coach muss kein Ratgeber sein, er sollte aber darauf achten, dass die Lsungswege, die seine Klienten im Coaching entwickeln, nicht in die Sackgasse fhren. Denn oft genug erweist sich der Versuch, eine scheinbar clevere Abkrzung zu nehmen, als Irrweg. Ihr Christopher Rauen 1. Wirksames Business-Coaching ist nicht kontextblind ===================================================== Von Olaf Hinz Als ich anfing, den Beitrag "Relationales Coaching" in der diesjhrigen Januar-Ausgabe des RAUEN Coaching-Newsletters zu lesen, habe ich mich gefreut: Da geht die Autorin, Dr. Sonja Radatz, mal mit dem notwendigen Schuss Augenzwinkern und Ironie an das Thema "Was ist gutes Coaching?" heran. Bei jeder weiteren Zeile wurde mir jedoch klarer: Die Autorin meint das wirklich ernst! Und dann begann sich meine Freude umzuwandeln: Das will ich nicht unkommentiert stehen lassen. Denn der Beitrag klingt nicht relational, sondern relativierend. Er braucht Widerspruch, denn Komplexitt kann nicht durch Simplifizierung und Vertrauen darauf, dass es mit Imagination des Zukunftsbildes schon funktioniert, begegnet werden. Es ist zu befrchten, dass die Ausfhrungen allen Bindestrich-Coaches und ihren Wunderversprechen in die Karten spielen. Wirksames Business-Coaching geht auch anders: Coaching ist kontextabhngig Coaching-Prozesse finden sehr selten vor einer weien Leinwand statt. Deshalb greift der folgende Ratschlag im Hauptbeitrag des Januar-Newsletters ins Leere: "Wenn Coaches mit dem Klienten - abseits all seiner problematischen Vergangenheit - redlich herausarbeiten, wer und wie er gerne ab morgen sein will, dann kann er sich das geistig vorstellen und tatschlich ab morgen genau das leben." Klienten sind immer eingebunden in Kontexte: Familie, Freunde, die Organisation, in der sie beruflich oder ehrenamtlich ttig sind, usw. Business-Coaching, das wirksam sein will, arbeitet daher am (Verhaltens-)Repertoire im konkreten Arbeitskontext des Klienten. Dabei geht der Blick zunchst auf den Kontext, die Organisation und die Struktur, in der der Klient sein Anliegen formuliert, denn wer in einem Unternehmen arbeitet, muss sich an "Regeln" halten. Wenn die Auswirkungen dieser "Regeln" auf den Klienten bekannt sind, bearbeitet man die "individuelle Ebene". So wird sichergestellt, - dass Business-Coaching den Fokus der beruflichen Rolle nicht verliert und - die Wirkung von formeller und informeller Organisation und Struktur auf die beabsichtigte Repertoireerweiterung prsent ist. Wenn dann von der Autorin noch geraten wird, "Wir brauchen kein ,um zu'", denn man knne sich "die Fragen rund um das ,Was knnen sie tun, um zur Lsung zu kommen?'" sparen, dann ist das kontextblind und negiert, dass Vernderung meist in Schritten und nicht durch Imagination allein geschieht. Coaching nutzt Intervention Natrlich kann die Aussage, "Wir brauchen keine Ratschlge formulieren", in dem Text nicht fehlen. Stimmt und stimmt auch wieder nicht, finde ich. Es stimmt: Ein Coach kann den Klienten und seinen Kontext nie so kennen, dass er eine passende Lsung fr den Klienten erarbeitet. Deswegen muss er keine Ratschlge formulieren. Aber wenn dem Business-Coach Expertenwissen fr den speziellen Klienten und Kontext zur Verfgung steht, muss er es anbieten. Dieses Angebot zurckzuhalten, wre unprofessionell und illoyal. Denn Angebote im Sinne von James G. March (2016, S. 10) sind wirksam: "Das Herzstck einer guten Beratung ist die Einsicht, dass kein Berater genug ber die Zusammenhnge wei, um konkrete Ratschlge zu erteilen. Ein guter Berater kann bestimmte Dinge ansprechen. Was er sagt, ist immer irgendwie falsch. Es sollte aber mindestens so falsch sein, dass es einen Manager dazu bringt, noch einmal neu darber nachzudenken, was er eigentlich tut." Und jetzt unterscheidet sich wirksames von unwirksamem Vorgehen im Business-Coaching. Das, was im Sinne von March angeboten wird, beruht bei einem professionellen Coach auf seinem Wissen und seiner Erfahrung bei der Hypothesenbildung, d.h. der Art, wie er beobachtet, interveniert und dann die Vernderung wahrnimmt. Wirksame Business-Coaches werden ihren Klienten darstellen, warum sie was wie tun. Ihre Interventionen, Prozess- und Beziehungsgestaltung legen sie bewusst offen. So entsteht ein gemeinsam getragenes Coaching, das das Repertoire des Klienten erweitert. Coach zu sein, bedeutet Erfahrungslernen - und nicht "Trial and Error" Ich stimme der Autorin des Januar-Hauptbeitrages zu: In der Gegend herumzufragen, ist wirkungslos, so elaboriert die Fragetechnik auch sein kann. Das wre "Schieen mit Schrot" - in der Hoffnung, dass schon irgendwas nachbleibt. Wir teilen auch die Position, dass es die eine richtige Vorgehensweise im Coaching nicht gibt. Aber Dr. Radatz beschreibt ein unsachgemes Vorgehensmodell, wenn sie rt: "Im ,Trial and Error' knnen Coaches herausfinden, was in ihren eigenen Coachings funktioniert. Und woran erkennen sie das? Na, an zufriedenen Klienten natrlich." Hoffentlich ist dieser Rat eine provokante Zuspitzung und nicht so simplifizierend gemeint, wie er da steht. Dass das dann auch noch mit einem Zitat von Steve de Shazer unterlegt wird, macht es leider nicht besser. Da bleiben eine Menge Fragen der Berufsethik von Business-Coaching offen, z.B.: - Wie oft muss es funktioniert haben, dass es eine "relationale Coaching-Vorgehensweise" wird? Oder gibt es gar kein solches Modell und nur den Hinweis "Tun Sie einfach, was Sie wollen"? - Was passiert in "relationalen" Coachings denn mit "unzufriedenen" Klienten? Wird vorab offengelegt, dass man Teil eines "Trial and Error" ist? - Wie unterscheidet ein "relationaler Coach" das, was funktioniert hat, von dem, was den Klienten zufrieden machte? Oder ist das synonym? Es ist doch eine Binsenweisheit: Die Entwicklung zu einem wirksamen Coach ist ein Prozess des sozialen, erfahrungsbasierten Lernens - aber der unterscheidet sich erheblich vom Herumstolpern eines "Trial and Error". - Ein Greenhorn kann gar keine zweckmigen Versuche unternehmen. Erst durch das vorab erworbene Wissen um Organisationen, soziale Dynamik, Kommunikation und Intervention entsteht ein Coaching-Repertoire, das in der Arbeit mit Klienten professionell ausprobiert werden kann. Dieses Wissen sollte durch eine fundierte Anleitung in einem serisen Institut ergnzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Lehr-Coaches auch selbst im Feld ttig sind und ihr Geschftsmodell nicht nur in der Ausbildung von Coaches besteht. Wer Bachelor-Absolventen in ihren frhen Zwanzigern zum Coach "zertifiziert", gehrt fr mich nicht in den serisen Bereich. - Allein lerne ich nur meinen Horizont kennen. Nur durch die bestndige Reflexion der eigenen Wirksamkeit in der Coach-Rolle und in den aktuellen Coaching-Prozessen mit anderen, z.B. in Ausbildungs-, Supervisions- oder Peer-Gruppen, kann man "Trials" wirksam auswerten. Wenn dann Double-Loop-Lernen gelingt, schafft man seinen eigenen Coaching-Stil. - Die Zufriedenheit des Klienten ist das Resultat eines wirksamen Coaching-Prozesses, aber nicht seine Begrndung. Und natrlich ist "Trial and Error" auch kein Protoyping oder gar agil. Sowohl Protoyping als auch agiles Arbeiten folgen klaren und transparenten Vorgehensmodellen und probieren nicht einfach so herum ... Coaches sind die Profession Business-Coach ist eine berufliche Rolle, die vielen unterschiedlichen Erwartungen unterliegt. Einige sind leicht erfllbar, andere werden klar zurckgewiesen. Professionalitt beweist ein Coach dann, wenn er die dazwischenliegenden Erwartungen und Paradoxien "hndeln" kann. Das ist kein Hexenwerk, aber doch Arbeit, die oft kompliziert scheint und immer hufiger komplex ist. Diesem Kontext mit dem Simplify-Ansatz zu begegnen, zu raten, allen Ballast abzuwerfen, und die "einfache Beratung" auszurufen, ist ein verfhrerisches Versprechen, dessen Reiz Coaches nicht erliegen sollten. Damit die Klienten zufrieden sind! In der Zwischenzeit bleibt wohl nur der Blick von Stefan Khl (2018, S. 11) auf den schon jahrelang dauernden Prozess der Professionsbildung im Coaching: "Solange es keinen kontrollierten Zugang zum Beruf des Coachings gibt, keine Mglichkeiten, Scharlatane als Anbieter zu entfernen oder die Qualitt des Beratungsangebots zu standardisieren, wird es die Lsung fr das Problem der Kompetenzdarstellung nur auf der Ebene der einzelnen Coaches geben." Literatur Khl, Stefan (2018). Sich selber leise loben. Kompetenzen darstellen ohne zu irritieren. bso-Journal, 1, S. 8-11. March, James G. (2016). Zwei Seiten der Erfahrung: Wie Organisationen intelligenter werden knnen. Heidelberg: Carl-Auer. Radatz, Sonja (2018). Relationales Coaching: Die neue Dimension der "Beratung ohne Ratschlag"-Methodik. RAUEN Coaching-Newsletter, 1. Abrufbar unter: https://www.coaching-newsletter.de/archiv/2018/coaching-newsletter-januar-2018.html. Der Autor Olaf Hinz ist Senior Coach im DBVC und lotst seit 2000 Fhrungskrfte und Projektleiter durch herausfordernde Situationen und begleitet Unternehmen bei der Navigation durch unruhige Gewsser. ber zentrale Aspekte seiner Beratungsthemen publiziert er regelmig, zuletzt erschienen sind Bcher ber Fhrung in Ungewissheit, Fhrung im gleichrangigen Teams und wirksame Fhrung im Projekt. Mit seiner norddeutsch-klaren und ironischen Art ist er als Speaker ein gefragter Impulsgeber. http://www.hinz-wirkt.de Olaf Hinz ist Mitglied der RAUEN Coach-Datenbank https://www.coach-datenbank.de/coach/olaf-hinz.html --- 2. Forschungsprojekt: Evaluationspraxis in Coaching-Ausbildungen ================================================================ Welche Evaluationsverfahren und Erfolgskontrollen kommen bei Coaching-Ausbildungen zur Anwendung? Dieser Frage widmet sich ein Forschungsprojekt der Beuth-Hochschule fr Technik, Berlin, das derzeit in Vorbereitung ist. Im Rahmen einer Forschungsarbeit im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen und Projektmanagement der Berliner Beuth-Hochschule fr Technik fhrt Dr. Kinga Blecharz-Lang eine Studie zur Anwendung von Evaluationsverfahren in Coaching-Ausbildungen durch. Die Befragung richtet sich an Coaching-Ausbilder und Evaluationsbeauftragte zertifizierter Ausbildungsinstitute im deutschen Sprachraum. Zur Datenerhebung wird ein online-basierter Fragebogen verwendet, welcher Fragen zur Evaluationspraxis der Coaching-Ausbilder beinhaltet. Die von Coaching-Verbnden anerkannten Ausbilder werden per E-Mail kontaktiert. Ihnen wird zwischen dem 23.04. und 04.06.2018 ein Link zum Fragebogen bereitgestellt. Die Teilnahme dauert ca. zehn Minuten. Smtliche Daten dienen ausschlielich wissenschaftlichen Zwecken und werden in anonymisierter Form verffentlicht, sodass keine Rckschlsse auf einzelne Personen oder Ausbildungsinstitute gezogen werden knnen, versichert Dr. Blecharz-Lang. (ap) Informationen und Kontakt: Dr. Kinga Blecharz-Lang Wirtschaftsingenieurwesen & Projektmanagement Beuth-Hochschule fr Technik Berlin E-Mail: kinga.blecharz-lang@beuth-hochschule.de --- 3. Coaching-Ratgeber ==================== Der Ratgeber der Coach-Datenbank richtet sich an alle Coaching-Interessenten und Klienten mit dem Ziel, ber die Beratungsform Coaching aufzuklren und Basisinformationen zu vermitteln. Der Wegweiser rund ums Thema Coaching gibt Orientierung und beantwortet Fragen zum Such- und Auswahlprozess des passenden Coachs: