| Eine Rose ist eine Rose, ist eine Rose, ist eine Rose … Wie schön! Ein Problem ist ein Problem, ist ein Problem, ist ein Problem … Wirklich? Für wen? Seit wann? Unter welchen Umständen? Mit welcher Perspektive? Nein, da ist nichts existentiell Natürliches. Hier wird Wirklichkeit gestaltet, während man versucht, sich ein Bild von ihr zu machen. Fokusbildung durch den CoachGrundsätzlich dürfte die Erkenntnis, dass Wirklichkeit relativ ist, für keinen Coach neu sein. Auch für den praktischen Umgang mit vielfältiger Wirklichkeit hat jeder Coach einen intuitiven Erfahrungsschatz. Viele Coaches stellen intuitiv oft ganz interessante Fragen, sind sich aber nicht wirklich im Klaren, was sie eigentlich wissen wollen. Dann verlieren sie leicht die Spur, wenn die Reaktionen in ganz andere Gefilde führen. Für die bewusste Auseinandersetzung mit dem Erzeugen von Wirklichkeit muss man deren Architektur selbst zum Gegenstand der Betrachtung machen. Für eine solche Meta-Perspektive werden im Folgenden einige Vorschläge gemacht und anhand eines Beispiels illustriert, inwiefern sie für die Handlungssteuerung im Coaching relevant sein können. Das Beispiel:
Ein Vorgesetzter präsentiert folgendes Problem: Vorhaben versanden und ich entdecke oft zu spät und mehr zufällig, dass nichts weiterging. Wenn ich verantwortungslose Mitarbeiter zur Rede stelle, mauern sie. Will ich dann „durchgreifen“, produziere ich schlechte Stimmung und erreiche in der Sache nicht wirklich etwas. Führung ist offenbar nicht mein Ding. Einige Grundbegriffe der WirklichkeitserzeugungIm Folgenden werden grundlegende Begriffe (Schmid, 1994, 2008) vorgestellt, die im Sinne der Wirklichkeitserzeugung relevant sind. Um diese Relevanz zu illustrieren, werden sie jeweils in Bezug auf das genannte Beispiel aus der Praxis angewandt. Fokus ist der Betrachtungsaspekt, unter dem ein Beobachter ein beobachtetes Phänomen abbildet. Es handelt sich also um eine Beziehung zwischen dem Bezugsrahmen des Beobachters und dem Gegenstand. Die Situation im Beispiel kann als Beziehungs- oder Kommunikationsproblem verstanden werden, aber auch als Frage realistischer Vorhaben angesichts der Belastung aller. Fokusbildung ist die Art und Weise, wie jemand seinen Betrachtungsaspekt eines Ereignisses auswählt und wie er einen Gegenstand abbildet. Hierbei sind geistige Steuerungen in vieler Hinsicht notwendig. Im Beispiel könnte allein die Fokusbildung des Klienten oder die Sichtweise anderer Player als bedeutsam angesehen werden. Einige doch recht abstrakte Kategorien der Fokusbildung werden im letzten Abschnitt skizziert. Fokussieren meint den Vorgang, mit dem einem Fokus im Erleben und Verhalten wie auch in Beziehungen Bedeutung verschafft wird. Als Fokussierungsstrategie kann man die Gestaltung dieses Vorgangs planen und durchführen. Man könnte zunächst über die Emotionen des Vorgesetzten und die Zusammenhänge zur Selbstbeurteilung sprechen, dann aber beides mit konkretem Beziehungsverhalten und dem Verstehen von Sichtweisen anderer Player in Zusammenhang bringen. Defokussieren bezeichnet den Vorgang, mit dem ein vorherrschender Fokus aufgelöst, eine Wirklichkeitskonstruktion dekonstruiert wird. Die Idee, dass es um Talent für Führung geht und dass man dieses aufgrund solcher Beurteilungen feststellen kann, wird hinterfragt. Umfokussieren wäre demnach eine Kombination aus Defokussieren und Umdeuten, das Hinlenken von Aufmerksamkeit auf ganz andere Aspekte oder das Stimulieren einer ganz anderen Art der Aufmerksamkeit. Nicht „faktische“ Ergebnisse, sondern die Fragen, ob Erwartungen von den Richtigen verstanden und berücksichtigt werden und ob sich der Vorgesetzte dafür interessiert, stellen Umfokussierungen dar. Pragmatische Dimensionen fokussierter WirklichkeitenBilder von fokussierten Wirklichkeiten transportieren vielfältige Implikationen und Konsequenzen. Dies geschieht oft intuitiv und durch Zusammenspiel der Player – ohne, dass geprüft wird, ob diese Wirklichkeit gewünscht ist. Die Wirklichkeit einer Person und die Kultur einer Organisation etablieren sich meist so. Will man Implikationen und Konsequenzen auf einen bewussten Prüfstand stellen, braucht es dafür eine Sprache, für die hier Ansätze skizziert werden. Wenn Wirklichkeit ein Film, also eine Reihenfolge von Bildern wäre, dann könnte man jedes Bild und natürlich auch deren Zusammenhänge über die Zeit beschreiben. Welche Eigenschaften solcher Bilder, welche Zusammenhänge der Wirklichkeiten sollten beschrieben werden? Hierzu werden im Folgenden zwölf Beschreibungskategorien (Schmid, 1994, 2008) angeboten. Sie können z.B. helfen, Gewohnheiten der Beschreibung von Wirklichkeitsbildern von Individuen und sozialen Systemen zu hinterfragen, und eventuellen Einseitigkeiten die Vielfalt anderer Betrachtungsmöglichkeiten gegenüberzustellen. Diese Dimensionen sind aus der Praxis erwachsen und werden in ihrem Aussagewert dort erläutert. Bei Bedarf können auch andere Dimensionen herangezogen werden. 1. KonsistenzIst das Wirklichkeitsbild in sich schlüssig? Wäre das Bild ein Mosaik, sind die richtigen Steinchen so angeordnet, dass man deutlich erkennen kann, was abgebildet werden soll? In der empirischen Sozialforschung fragt Reliabilität danach, ob die innere Struktur eines Beobachtungsinstruments überhaupt irgendeine zuverlässige Abbildung ermöglicht. Wenn im Beispiel „verantwortungslose Mitarbeiter mauern“ und gleichzeitig unter „schlechte Stimmung“ zwar kritische, aber engagierte Auseinandersetzungen geschildert werden, stimmt was nicht mit der Konsistenz. 2. StabilitätBei Stabilität kann danach gefragt werden, als wie stabil ein Bild gegenüber Einflüssen durch andere Bilder angesehen wird. Sind sie zu labil? Weichen sie unter Einfluss unkontrolliert auf? Sind sie zu rigide? Hat notwendige Flexibilität zu geringe Chancen? Lassen ungeklärte Interessenverschiebungen die vereinbarten Vorhaben vom Monitor verschwinden? Müsste geklärt werden, wie sie gegen andere Einflüsse abgesichert werden können? 3. KonstanzKonstanz meint die Beständigkeit von Wirklichkeitsbildern über die Zeit. Werden sie wirklich durch andere Bilder oder Einflüsse entkräftet oder gehen sie verloren, weil sie nicht gegenwärtig gehalten werden? Wo und wie werden sie verankert? Wie werden sie präsent gehalten? Welche Art von Bildern bleiben gegenwärtig während andere verblassen? Versanden Vorhaben, die ernsthaft bejaht und mit lebendigen Vorstellungen verbunden wurden, ebenfalls? Wer übernimmt für Dokumentation und Wiedervorlage Verantwortung? 4. InhaltDer Inhalt eines Wirklichkeitsbildes meint seine Semantik, also die Beziehung zwischen dem Bild und dem, was durch das Bild repräsentiert werden soll. In der empirischen Sozialforschung heißt das Validität. Ist der Inhalt eines Bildes treffend, genau, vollständig? Die Darstellung im Beispiel in seiner Kürze sicher nicht. Was fehlt, damit man versteht, was mit Verantwortungslosigkeit, Durchgreifen, schlechte Stimmung usw. gemeint ist? 5. GehaltDer Gehalt eines Wirklichkeitsbildes fragt danach ob eine Szenerie, ein Bild als bedeutsam empfunden wird. Es gibt Bilder, die inhaltlich treffend und vollständig sind und dennoch keine sinnstiftende Qualität haben. Den Gehalt eines Bildes kann man nicht objektiv bestimmen, sondern er hat mit gefühlsmäßigem Gewichten zu tun. Die Szenerie kann verbunden mit der Frage, ob man für Führung talentiert ist, wenig Interesse wecken. Das kann ganz anders sein, wenn man die Schilderungen mit starkem Ehrgeiz oder Druck von oben in Verbindung bringt. 6. BelegbarkeitWirklichkeitsbilder müssen für die, deren Erleben und Handeln betroffen sind, eine gewisse Plausibilität haben. Durch welche Art der Plausibilisierung wird Glaubwürdigkeit hergestellt? Fragt man nach Ereignissen, die das Beschriebene beispielhaft belegen sollen (empirische Belegbarkeit)? Woran konkret erkennen Sie, dass ihre Mitarbeiter nicht mitspielen wollen? Könnte man in gedanklichen oder inszenierten Experimenten prüfen, ob ein angenommener Zusammenhang plausibel ist (experimentelle Belegbarkeit)? Angenommen, sie wären sich sicher, dass sie überdurchschnittlich gut führen können, hätten sie dann dieselbe Einschätzung oder würde ihre Darstellung anders ausfallen? Sind relevante Personen der gleichen Meinung, kann auch das als Beleg (konsensuale Belegbarkeit) verstanden und von Wirklichkeit gesprochen werden. Ein Wirklichkeitsbild gilt als belegt, wenn es gelingt, eine relevante Mehrheit einer Erkenntnisgemeinschaft für einen Glauben daran zu gewinnen. Es gibt Wirklichkeitsbilder, die nur per Übereinkunft bestimmt werden. Sie gelten für die als belegt, die daran glauben. Wer in Ihrer Umgebung glaubt auch, was Sie mir schildern, und wer nicht? 7. BewegkraftDie Bewegkraft von Wirklichkeitsbildern spricht man an, wenn interessiert, welche Bewegungen sie hervorbringen. Es gibt Bilder, die erlebnismäßig bewegen, handlungsmäßig aber nichts hervorrufen und umgekehrt. Welche Art der Bewegung ist gewünscht? Würde dadurch das bewegt, worauf es ankommt? Wer müsste dafür wie bewegt werden? Welche Bilder würden geeignete Bewegungen auslösen? Wenn Sie Führung nicht als „Ihr Ding“ ansehen, was bewirkt das in Ihrem inneren Prozess und was in Ihrem Tun nach außen? 8. EntstehungHier interessieren die Entstehungsgeschichte eines Wirklichkeitsbildes und das Zusammenwirken der daran beteiligten Kräfte. Wer hat dieses Bild in welchem Zusammenhang gezeichnet? Standen auch andere Beschreibungen zur Debatte? Wieso sind diese in den Hintergrund geraten? Was müsste geschehen, damit andere Bilder wieder eine Chance haben? Wann und in welchem Zusammenhang ist die Idee entstanden, dass dies Ihr Problem sein könnte? Wer hat diese Beschreibung befördert? Ist vorstellbar, dass ein neuer Vorgesetzter die Situation ganz anders charakterisieren würde? 9. KonsequenzWas als Folge mit Wirklichkeitsbildern verknüpft ist, nennt man Konsequenzen. Diese werden von den Beteiligten oft zunächst nicht im Zusammenhang mit den Bildern gesehen, sodass ihre Erwünschtheit zunächst auch nicht zur Debatte steht. Wenn Sie davon ausgehen, dass es bei Ihren Mitarbeitern um das Vermeiden von Verantwortung geht, was bewirkt dies in Ihrer Herangehensweise? Was würde sich ändern, wenn Sie von einer hohen Verantwortlichkeit der meisten ausgehen würden? 10. SpracheWie bestimmte vermutete Wirklichkeitsbilder zum Ausdruck kommen, zeigt sich in der verwendeten Sprache. Darin können die Dinge implizit oder explizit in körperlichen, sozialen, bildhaften, allgemein- oder fachsprachlichen Figuren zum Ausdruck kommen. Sprache ist Ausdruck von Wirklichkeit und schafft solche. Begriffe wie „verantwortungslos“, „mauern“ etc. stehen eher für negative Vorstellungen von Haltung und Verhalten Ihrer Mitarbeiter. Verwenden Sie solche Begriffe oder wie würden Sie mir als Mitarbeiter oder Ihrem Vorgesetzen dieselbe Situation beschreiben? 11. Vernetzung von Texten und KontextenWie kann man bestimmte Wirklichkeitsbilder mit anderen Wirklichkeitsbildern in Zusammenhang sehen? Angenommen Sie würden zum Schluss kommen, dass das Versanden von Vorhaben eher mit überhöhten Erwartungen und einem Tabu, das zu benennen, zu tun hat, wie würden Sie dann über Ihre Führung in diesem Team nachdenken? Die Art der Verknüpfungslogik kann entscheidend sein, wie etwa beim Zwickmühlen-Konzept (Schmid, 2019). Wenn ich danach frage, ob meine Anforderungen realistisch machbar sind, überlasse ich mich der Gnade meiner Mitarbeiter. Eine gute Führungskraft muss ihre Leute über das Machbare hinaustreiben. Wenn wir nicht das Unmögliche können, dann gehen wir am Markt unter. 12. Vernetzung von Subjekten und SystemenSchließlich kann unter diesen Stichworten danach gefragt werden, welche Subjekte in welcher Weise mit einem Wirklichkeitsbild vernetzt werden oder werden können. Sind Beschreibungen so gewählt, dass diejenigen, die damit vernetzt werden sollen, auch angesprochen und aufeinander bezogen werden können? Wie müssen Sie die Mission beschreiben und welchen Playern welche Erfahrung in Aussicht stellen, sodass ihre Vorhaben bejaht und die dafür notwendigen Kooperationen auch bei sonstigen Vorbehalten freudig angegangen werden? Angenommen, Sie fallen in negative Zuschreibungen zurück und versuchen es mit enger Kontrolle, welche Auswirkungen auf das Zusammenspiel der Abläufe und der Mitwirkenden könnte das haben? Meta-Perspektiven auf FokusbildungBei der Fokusbildung gibt es durchaus auch eigene Gütekriterien. Auf einer solchen Meta-Ebene kann man eigene Dimensionen dafür heranziehen. Die Bedeutung der unten skizzierten werden anhand des bekannten Beispiels illustriert. 1. KategorisierenWerden geeignete Kategorien gebildet? Werden sie von anderen geteilt und als geeignet angesehen? Werden sie angemessen beibehalten oder abgeändert? Da schlingert man zwischen Fragen der Beziehungsempfindlichkeiten und Klärung sachlicher Rollenklärung hin und her. Dann werden Fragen der Geschäftsordnung, des praktischen Vorgehens mit Fragen angemessener Beachtung und Wahl der Tonlage vermischt. Wegen unkontrolliertem Fokuswechsel wird in keiner der Dimensionen wirklich etwas geklärt. Kategorisierungsfehler werden für Konflikte innerhalb der Kategorien gehalten. 2. SpezifizierenMachen die getroffenen Unterscheidungen einen Unterschied für die aktuelle Fragestellung? Welchen? Für wen? Bei der Frage der verantwortlichen Projektverfolgung hängt man bei der Sicherung von Wiedervorlagen. Doch ist eigentlich Vertrauen in Verantwortlichkeit gemeint. Anhand welcher Kriterien bzw. über welche Vorgänge könnte man stattdessen Vertrauenskultur entwickeln? 3. KontrastierenWerden die Kontraste in der richtigen Schärfe gebildet? Bleibt alles grau in grau, sodass Deutlichkeit fehlt? Entstehen durch Polarisierung kaum integrierbare Positionen? Denn: „Auf der anderen Seite vom Pferd gefallen, ist auch nicht geritten!“ (Schmid, 1998) Werden Mitarbeiter dual in Verantwortungsvolle und Unzuverlässige eingeteilt, dann bleiben Abstufungen und nachvollziehbare Unterschiede etwa wegen sonstiger Verantwortlichkeiten unberücksichtigt. 4. KonkretisierenKönnen abstrakte Beschreibungen durch konkrete Situationen illustriert werden? Sind diese treffend? Bleibt Erleben und Verhalten zu generell? Werden Beispiele übermäßig ausgedehnt und detailliert? Als würde man den Wald als krank erklären, ohne Schäden konkret zu benennen? Wenn die Eignung zur Führung infrage gestellt wird, in welcher konkreten Szene zeigt sich das? Bewährte Konkretisierungsübungen: Wenn man das durch Schauspieler inszenieren müsste, wie genau lauten ihre Spielanweisungen? 5. AbstrahierenKönnen geschilderte Ereignisse auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden? Oder reihen sich Beispiele ermüdend aneinander, ohne dass sie eingeordnet werden, sodass der Wald vor lauter Bäumen nicht erkennbar wird? Macht man klar, unter welchen Perspektiven Ereignisse betrachtet werden sollen? (siehe auch Schmid, 1994; 2008) Schildert der Vorgesetzte viele Streitsituationen mit Mitarbeitern, ohne zu benennen, was dabei sein Thema sein soll? Abstrahierungsübung: Wofür ist das Geschilderte ein Beispiel? 6. RahmenWird ein Thema/ein Geschehen in einen richtigen und hilfreichen Kontext gestellt? Werden geeignete Erwartungen geweckt? (Fragt der Novize den Abt: Darf man beim Beten rauchen? Nein! Darf man beim Rauchen beten? Ja, natürlich!) Wirklichkeit stellt sich je nach Bedeutungsrahmen anders dar, weshalb das Rahmen am Anfang von Kommunikation wesentlich ist. Soll es heute darum gehen, ob Führen zu Ihnen passt? Oder soll eher geklärt werden, wie Ihre Vorhaben auf gute Weise verfolgt werden können? 7. IntegrierenGeht es um ein stimmiges Gesamtbild oder darum, dass eine Wirklichkeit gemeinschaftstauglich wird, dann sollten die Teilaspekte der Wirklichkeit gut miteinander integriert werden können. Z.B. einzelne Charaktere, das Ensemble und die Gesamtinszenierung in zueinander passenden Sprachbildern beschrieben werden. Die Theatermetapher z.B. könnte Führungskraft und Team ermöglichen, Ideen über Organisation zu integrieren, wo sonst Perspektiven und Begriffe losgelöst nebeneinander stünden. Mit dem Wissen um die Konstruktionswege und -möglichkeiten von Wirklichkeiten haben Coaches ein Werkzeug, mit dem sie die Welt des Klienten abtasten können. Zugleich ist es auch hier wesentlich, sich vorher zu fragen, worauf man hinaus will und welchen Aspekt man genau betrachten möchten.
LiteraturSchmid, B. (1994). Wo ist der Wind, wenn er nicht weht? Paderborn: Junfermann.
Schmid, B. (1998). Originalton. Sprüchebüchlein. isb-Campus.
Schmid, B. (2008). Systemische Professionalität und Transaktionsanalyse. 3. Aufl. Bergisch Gladbach: EHP.
Schmid, B. (2019). Dilemma-Zirkel und professionelle Kompetenz. Video und Charts abgerufen am 11.03.2021.
Schmid, B. (2019). isb-Handbuch Gemeinsam Wirklichkeiten gestalten. Abgerufen am 11.03.2021.
Der AutorDr. phil. Bernd Schmid ist Gründer und Leitfigur der isb-GmbH, Wiesloch (seit 1984) und der Schmid-Stiftung (seit 2011). Er ist u.a. Ehrenmitglied der Systemischen Gesellschaft, Ehrenvorsitzender im Präsidium des DBVC und mehrfacher Preisträger, zuletzt 2017 Ehrung seines Lebenswerkes durch die Deutsch Gesellschaft für Transaktionsanalyse. Essays zu persönlichen und professionellen Themen im Blog, zahlreiche Veröffentlichungen in Schrift, Video und Audio zum kostenlosen Download.
Dr. Bernd Schmid ist Mitglied der RAUEN Datenbank.
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