Is deze nieuwsbrief onleesbaar? Klik hier om de nieuwsbrief online te lezen.

MT

donderdag 2 november

Betere leiders maken een betere wereld

Vandaag op mt.nl

Onrechtmatige deal tussen Belastingdienst en Accenture

En verder in het nieuws vandaag: Hudson's Bay ontvangt bod van 3 miljard voor winkelketen Kaufman - Nederland zakt vier plaatsen op wereldranglijst over zakendoen & Delfste start-up komt met plan voor schone energie via gasvelden in zee. Dit is het nieuws van de dag

1. Onrechtmatige deal tussen Belastingdienst en Accenture De nieuwe staatssecretaris van Financien, Menno Snel, heeft de Tweede Kamer in zijn eerste brief op de hoogte gesteld van een onrechtmatige deal tussen de Belastingdienst en IT-bedrijf Accenture. Het gaat om een deal uit 2013, waarbij Accenture de onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling bij de Belastingdienst mocht opzetten. Dat schrijft het FD. Medewerkers van de Belastingdienst zouden dit gedaan hebben om Accenture tevreden te houden. Het bedrijf had eerder al opdrachten voor de Belastingdienst uitgevoerd. Zowel het verantwoordelijke afdelingshoofd als zijn directeur waren hiervan op de hoogte en grepen niet in, schrijft Snel in de brief. De gevolgen van de brief zijn nog niet duidelijk. 2. Bod van 3 miljard op winkelketen Kaufman van Hudson’s Bay Investeringsmaatschappij Signa Holding heeft een bod van 3 miljard euro uitgebracht op winkelketen Kaufman, dat in handen is van Hudson’s Bay Company (HBC). De Oostenrijkse vastgoedinvesteerder Rene Benko is eigenaar van Signa. Hij liet Kaufman twee jaar geleden door zijn vingers glippen, dat destijds verkocht werd aan HBC voor 2,83 miljard euro. Voor HBC lijkt het een goed moment, het bedrijf kwakkelt al een tijdje en sloot vorige week een megadeal met een investeerder. Volgens Reuters reageert HBC half november op het bod. 3. Nederland zakt van 28e naar 32e plek op ranglijst zakendoen Nederland is vier plaatsen gedaald op een jaarlijkse ranglijst over zakendoen van de Wereldbank. Hoewel we beter scoorden dan vorig jaar, werden we ingehaald door onder meer Thailand. Nederland staat nu op plek 32, met Frankrijk (30) en Tsjechie (31) voor ons. In de top drie staan Nieuw-Zeeland, Singapore en Denemarken. De wereldbank scoort Nederland hoog op mogelijkheden om te handelen met het buitenland en om een bedrijf op te zetten. Kritiek was dat het moeilijk is om een lening te krijgen, kleine investeerders niet goed worden beschermd en het lastig is om juridisch een contract af te dwingen. 4. Start-up wil schone energie op zee opwekken via gasveld Een start-up uit Delft heeft een plan bedacht om de stroomkabels van nieuwe windparken op zee ook te benutten als het niet waait. Circular Energy wil mobiele energiecentrales bouwen op zee, bovenop nieuwe gasvelden. Het gas wordt gebruikt om energie op te wekken wanneer het niet waait en de windparken dus stil liggen. Op die manier pikt de start-up de pieken mee van de energieprijzen. Het is een schonere manier van energie opwekken dan aan land, omdat het gebruikte gas wordt opgevangen weer terug wordt gestopt in het gasveld onder zee. 5. Manager van de dag: Frank Baden (BIM) Frank Baden (46) wordt de nieuwe manager finance & control bij de Bossche Investerings Maatschappij (BIM). Baden neemt ervaring mee van onder meer Mercedes-Benz, KPN en Essent. BIM richt zich op het stimuleren van de economie in ‘s-Hertogenbosch. Baden start per 1 december. 6. Tweet van de dag: vrouwelijke ambitie scheelt per generatie 7. Koffieautomaat: goudmijn in Hollywood Goude sieraden zijn bij veel vrouwen in trek, maar zijn erg kostbaar. Daarom bedacht de Nederlandse Sophie Kahn een oplossing. Na een studie Fianance aan de Princeton University richtten zij en partner Bouchra Ezzahraoui een bedrijf op: AUrate. Ze schrapten alle tussenpersonen in de keten en konden de sieraden daardoor veel goedkoper aanbieden. Na drie jaar heeft het bedrijf 15 medewerkers en de ondernemers haalden deze zomer nog 2,6 miljoen dollar op tijdens een investeringsronde. Om te investeren in talent en digitale marketing. Het werkt: beroemde actrices, modellen en influencers in Hollywood dragen de sieraden met verve. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren  Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief
 

Het tijdperk van de Stipster

MT-columnist Rik Vera struikelt over het woord Stipster. En meer, wat het betekent. Niet alleen voor de nieuwe generatie, maar vooral ook belangrijk voor grote bedrijven die meer willen werken als start-up. Lees de column

Dat ik deze column schrijf op een smartphone maakt mij tot een Smombie: een rasechte smartphone-zombie. Voor ik een Smombie werd, was ik een Yuppy: een young urban professional. Ik wilde carrière maken en CEO worden van een of andere liefst grote internationale onderneming. Stipster Het nieuwe modewoord is Stipster. De start-up hipster. Jonge mensen willen niet langer CEO worden van een grote onderneming. Neen. Ze willen hun eigen onderneming beginnen. Met de nadruk op beginnen. Ze willen hun eigen start-up. Ze willen pingpongtafels, houten pallets en pitch arena’s waarin ze geld ophalen. Het vage doel is de start-up te verkopen aan een of andere grote en desperate onderneming, die hoopt dat ze door een start-up op te vreten er zelf eentje wordt. Alsof een dino door een rat te eten zelf een rat kan worden. Tussen al die honderdduizenden start-ups zit met statistische zekerheid een aantal dat levensvatbaar is en binnen de kortste keren de grote logge ondernemingen zal wegvreten. Zo werkt de natuur. Veel experimenten, veel mislukkingen en dan: één winner takes all. Recruitment Stel dat je HR-manager bent bij pakweg een bank. Dan heb je een probleem. Als een bank wil overleven, dan zal die toch op een of andere manier een metamorfose moeten doormaken. Ze zal meer voeling moeten krijgen met de digitale wereld en heeft dus nood aan mensen die weten wat er speelt en die ondernemend zijn. Stipsters dus. De bank geeft je de schijnbaar eenvoudige opdracht: werf die rare vogels. Vervelende vaststelling: de Stipsters die je zo nodig hebt, willen niet voor je werken. Per definitie niet. Het is de kip en het ei: zolang de bank geen nieuw bloed krijgt, blijft de bank een bank en per definitie een no-go zone voor die Stipsters. En het is nog erger. De bank weet dat ze de operaties optimaal moet digitaliseren en dat er behoefte is aan passionele, emotioneel intelligente en naar buiten gerichte mensen, om de klant een mens-tot-mensgevoel te geven. Stel dat die kandidaat voor je staat, zou je die herkennen en aannemen? Zouden de vaste criteria dat vreemde individu niet meteen wegfilteren als ongeschikt? En als je die criteria zou negeren, hoe lang zou het duren voor die arme persoon door de machine van processen en procedures vermoord, vermorzeld en verpletterd wordt? Empowerment Je moet dus niet alleen in staat zijn de juiste mensen te kiezen, je moet ook de omstandigheden creëren waarin zij kunnen overleven en je moet ze de empowerment geven om dingen in beweging te zetten, te veranderen of zelfs gewoon te vernietigen. Het loont immers niet dat de bank de nieuwe mensen slechts gedoogt. De vreemde vogels moeten in staat gesteld worden te pionieren en de regels en conventies te doorbreken. En dit is pas het begin. Geen enkele job gaat blijven wat die was. Bedrijven worden netwerken en gaan uiteindelijk op in netwerken. Werknemers houden op werknemers te zijn. Jij bent als bedrijf niet langer het centrale ankerpunt. Tussen het nu en het dan wacht evolutie, revolutie en een sociaaleconomische omwenteling als nooit tevoren. Je gaat bloedbaden bij de vleet mogen veroorzaken en begeleiden. Arme HR-manager. Je ligt wakker ’s nachts. En als je dat nog niet deed, dan wordt dat dringend tijd. Ik wens je veel moed, doorzettingsvermogen, inspiratie, kracht en een dosis geluk. Het lukt je wel.
 
Advertorial

Wil jij je als leider verder ontwikkelen?

Lees nu een jaar lang MT Magazine voor slechts €49,-. Daarnaast krijg je tijdelijk de MT500 en MT Editie 7 gratis bij je lidmaatschap.

 Meer Informatie? 
 

Succes het vermogen om keer op keer te falen zonder je enthousiasme te verliezen

Sir Winston Churchill

 

Tedje van de week: Waarom we niets gedaan krijgen op ons werk

In deze TED talk legt Jason Friedman uit waarom ons werk de slechtst mogelijke plek is om te werken. Bekijk de video

 
Advertorial

Maak je mobiliteit futureproof

Transitie is het mantra van dit decennium. Denk aan nieuwe technologieën en verdienmodellen en de opkomst van flexwerken om duurzaam te groeien. Daar hoort ook een nieuw en duurzaam mobiliteitsplan bij.

 Begin nu! 
 

In het nieuws: Tom Enders (CEO Airbus)

Niet voor het eerst zijn er strubbelingen in de top van vliegtuigbouwer Airbus. Het bedrijf wordt momenteel onderzocht vanwege vermeende smeergeldbetalingen. Daarnaast probeert de vice-bestuursvoorzitter de CEO, Tom Enders, weg te werken. Een profiel van de topman van Airbus. Lees het profiel

Voordat Tom Enders (59) zijn professionele carrière startte, zat hij een jaar in het Duitse leger als piloot. Hij heeft, naast vliegtuigen, ook een vliegbrevet voor privé helikopters. De Duitser is door zijn carrière heen erg actief geweest in adviesrollen, onder meer in verschillende denktanks voor buitenlandse politiek, luchtvaart en defensie. Zo was hij tot 2015 lid van de adviesgroep van David Cameron, was hij voorzitter van de Aerospace Industries Association (BDLI) en is hij beschermheer van de Duitse Mayday Foundation. Politiek Enders studeerde in zowel Duitsland als Amerika: politicologie, economie en geschiedenis. Nadat hij het leger verliet, begon Enders zijn loopbaan bij het Duitse federale parlement als assistent. Tegelijkertijd was hij ook betrokken bij de Vereniging voor Buitenlandse Zaken als onderzoeksassistent en hij vervulde later in zijn carrière ook andere onderzoeksrollen. Airbus Via vele adviesrolfuncties kwam Enders in 2000 bij Airbus te werken, dat destijds nog Eads heette. Hij was hoofd van de defensiedivisie tot 2005, toen werd hij co-CEO van de vliegtuigbouwer. Eads was ontstaan uit een fusie van verschillende Europese vliegtuigbouwers, met de bedoeling om een Europese kampioen te creëren. Vanwege politieke en nationale belangen is er binnen het bedrijf altijd strijd om de macht geweest. Enders zat hier middenin, hij moest zijn functie als CEO delen met de Fransman Louis Gallois tot 2012. Smeergeld In 2012 werd hij tot (enige) CEO van Airbus Group benoemd, Enders verdient ruim 6,5 miljoen euro per jaar. Een paar jaar later komt een smeergelddeal aan het licht. Airbus zou geld hebben betaald aan beleidsmakers om zo defensieopdrachten binnen te slepen. Binnen Europa wordt er onderzoek gedaan naar Airbus en inmiddels heeft ook Amerika zich hierbij aangesloten. Nu is de strijd binnen de top losgebarsten. Vice-bestuursvoorzitter Fabrice Brégier stapt nu naar voren en geeft aan dat het tijd is om Tom Enders te vervangen. De commissarissen van Airbus zouden twijfelen of dat Enders het bedrijf nog wel kan leiden. Volgens naaste medewerkers van Enders zou er echter iets anders aan de hand zijn, zo schrijft het FD. Juist Brégier zou medeplichtig zijn aan de smeergelddeals en niet Enders.
 

Hoe luister je echt naar je medewerkers?

Waardering is niet alleen fijn, maar zelfs noodzakelijk. Als er naar je geluisterd wordt, voel je je prettiger en meer betrokken bij je werk. Maar de meeste managers zijn vooral aan het zenden. Gevolg: gefrustreerde medewerkers, slechte sfeer en veel verloop. Hoe doe je dat, echt luisteren? Lees het artikel

luisteren naar medewerkers
 
Advertorial

De beste ideeën krijg je niet van 9 tot 5

Kom daarom inspiratie opdoen tijdens ChallengerNight. Leer van challengers als Robert Vis en Duncan Stutterheim en netwerk met de beste ondernemers tijdens een spetterende avond.

 Meer informatie > 
 

‘Investeringen in r&d en ict in 2017 meer dan verdubbeld’

Het Nederlands bedrijfsleven heeft de investeringen dit jaar in onderzoek en ontwikkeling en ict fors opgevoerd. Dat blijkt uit onderzoek van het Erasmus Centre for Business Innnovation. Lees over het onderzoek

Opkomende technologieën als kunstmatige intelligentie, cloudcomputing, robotisering en internet of things hebben ervoor gezorgd dat ondernemers hun  investeringsbudgetten in 2017 fors hebben opgevoerd. De investeringen in r&d namen toe van 2,1 naar 4,3 procent van de omzet in vergelijking met een jaar eerder. De ict-investeringen gingen nog harder omhoog, van 2,0 naar 4,8 procent.  Dat blijkt uit de Concurrentie en innovatiemonitor 2017 van het Erasmus Centre for Business Innovation die dinsdag 31 oktober werd gepresenteerd. Er is volgens professor Henk Volberda van de Rotterdam School of Management, de leider van het onderzoeksproject, deels sprake van een inhaalslag. De investeringen zijn namelijk sinds de crisis uitbrak in 2009 bijna elk jaar teruggelopen. 'Maar daarnaast zien bedrijven ook de noodzaak om weer extra te investeren in innovatie', zegt Volberda. 'Juist vanwege de opkomst van die nieuwe technologieën.' Harde en zachte innovatie De toegenomen investeringen zijn goed nieuws voor de Nederlandse economie. Maar daartegenover staat dat er minder is geïnvesteerd in sociale innovatie. Het lijkt erop dat de harde en de zachte kant van innovatie deels communicerende vaten zijn. Het zou goed kunnen dat bedrijven zichzelf daarmee geen dienst bewijzen. Al jaren blijkt uit het onderzoek, zo stelt Volberda, dat bedrijven die veel investeren in het vernieuwen van de organisatie zelf, het meest succesvcol zijn.  'Het succes van innovatie wordt zelfs voor driekwart bepaald door die zachte kant', zegt Volberda. Het gaat dan om zaken als leiderschapsontwikkeling, het invoeren van zelfsturende teams en het opzetten van samenwerkingen. Campussen nuttig voor achterblijvers In het onderzoek, waar meer dan 1000 bedrijven aan meededen, is dit keer ook gekeken naar het nut van campussen en sienceparken. Wat hier opvalt, is dat het voor startende en nog niet zo heel innovatieve bedrijven heel waardevol is om zich op een dergelijke plek te vestigen. Bedrijven die al wel succesvol zijn met radicale innovatie zoeken minder samenwerking met andere bedrijven op zo'n campus, maar juist met bedrijven in het buitenland. Ze zijn in feite de campus al ontgroeid.  Meest innovatieve bedrijf en regio Ook dit jaar werd behalve het onderzoek naar innovatie in Nederland, ook door een jury het meest innovatieve bedrijf van Nederland gekozen. Uit de drie kandidaten waar MT eerder over schreef, werd uiteindelijk VanBerlo uit Eindhoven uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf.  VanBerlo is gespecialiseerd in productonwikkeling en design. De andere genomineerden waren IBM Nederland en Thales Nederland.  Noord-Holland is verkozen tot de meest innovatieve regio van Nederland, vooral vanwege de rol als kweekvijver van allerlei nieuwe internetstartups en de goede ict-infrastructuur.
 

‘Pijn is onze achilleshiel en grootste krachtbron’

Wie als leider of organisatie vooruit wil, moet eerst terug naar het verleden en het verlorene. De levenslijn met verliezen begrijpen is noodzakelijk om het eigen talent en dat van medewerkers te ontwikkelen. Een gesprek met leiderschapscoach en verliesexpert Jakob van Wielink. ‘In het vermogen de pijnlijke momenten met elkaar onder ogen te zien ontstaat pas verbinding en groei.’ Lees het interview

Het gesprek eindigt met een beroemde quote van de Amerikaanse schrijfster Maya Angelou: ‘I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.’ En daarmee is de visie van Jakob van Wielink op het onderwerp leiderschap grotendeels samengevat. Van Wielink is leiderschaps- en transitiecoach, werkt met directieteams van bedrijven als DeltaLloyd en publiceert veelgelezen artikelen en boeken over thema’s als veerkracht, leiderschap en verandering. Wat hem onderscheidt van andere trainers is dat hij expliciet aandacht besteedt aan verlies en rouw. Want rouwen is volgens hem noodzakelijk om verliezen uit het verleden onder ogen te zien, ervan te leren en succesvol verder te kunnen als leider of organisatie. ‘Het verleden, het heden en de toekomst met elkaar verbinden zorgt voor een stevig fundament, zodat je effectief kunt werken. En daarbij geldt: wie niet naar het verleden wil kijken, kan niet goed vooruit.’ Leidinggevenden horen volgens hem een secure base te zijn voor medewerkers en dat betekent verantwoordelijkheid nemen en veiligheid creëren. Dat zijn de belangrijkste voorwaarden voor groei. Als je bijvoorbeeld pijn veroorzaakt door een reorganisatie, hoor je als leider dit verlies in de ogen te kijken en met de medewerkers bespreekbaar te maken. Zowel met degenen die vertrekken als me t de medewerkers die achterblijven. Hoe belangrijk leiders zijn voor de betrokkenheid en talentontwikkeling van medewerkers blijkt steeds weer uit onderzoek. In ‘The State of the American Manager’, een onderzoek onder 27 miljoen Amerikaanse medewerkers, gaf vijftig procent van de medewerkers aan ooit een baan te hebben verlaten vanwege de direct leidinggevende. Voor talentontwikkeling ligt de verantwoordelijkheid dus duidelijk bij de leiding, aldus Van Wielink. Leiderschap is een keuze en deze keuze kun je niet uitbesteden aan HR of ergens anders parkeren. ‘Je mag jezelf wat mij betreft niet eens een leider noemen als je geen intrinsieke interesse hebt in je medewerkers. Succesvolle leiders zijn degenen die het als hun roeping zien om het beste in anderen naar boven te halen en echt plezier beleven aan een samenwerking. Je talent ontdekken ontstaat vaak in het contact met je secure base. Dat hoor je ook terug: bijna iedereen die succesvol is, had iemand in zijn leven die op een gegeven moment meer in hem zag dan hijzelf.’ Brein haat pijn Een van de belangrijkste redenen waarom zoveel veranderingen mislukken of veel medewerkers overspannen raken, is volgens Van Wielink het onvermogen van de leiding om pijnlijke punten bespreekbaar te maken. ‘Voorbeeldgedrag van leiders is niet een van de factoren voor succesvolle verandering. Het is de enige factor. We houden er als mens niet van om toe te geven dat we iets moeilijk vinden of om fouten te maken, terwijl dat juist leren en groei mogelijk maakt. Ons brein haat pijn, maar keer op keer blijkt uit onderzoek dat we het meeste leren van dat wat ons moeite kost en waar emoties mee gepaard gaan. Veerkracht ontstaat mede op basis van het goed omgaan met tegenslag.’ Hij geeft het voorbeeld van een cfo bij een middelgrote verzekeraar die tijdens een leiderschapsprogramma wilde onderzoeken waarom er een angstcultuur werd ervaren op zijn afdeling. Tijdens een oefening vertelde hij over hoe zijn oudste dochter na de geboorte bijna was overleden. De schrik en angst waren enorm. Hij nam geen ruimte om daar verder aandacht aan te geven, maar kwam naar eigen zeggen terecht in een controlemodus, oftewel de rol van micromanager. De cfo realiseerde zich dat hij de angst zodanig had weggedrukt, dat die als het ware in zijn team terecht was gekomen. ‘Als ik de controle verlies, ga ik in de oplossing- en doemodus; de dialoog stopt’, zei hij daarop. Discipel Ter ondersteuning van zijn inzichten haalt Van Wielink onderzoek aan van Stanford-psychologe Carol Dweck, die onderscheid maakt tussen twee basishoudingen: willen presteren en willen leren. Met een prestatieoriëntatie vinden we falen lastig en geven we sneller op, terwijl een lerende houding ervoor zorgt dat we moeilijkheden zien als een manier om onszelf te verbeteren. Hoe wij als volwassenen in het leven staan, heeft veel met onze opvoeding en ervaring te maken. Zijn we gewend om openlijk en eerlijk te praten over mislukkingen? Of wordt de buitenwereld als onveilig gezien, als een plek waar we elk moment door de mand kunnen vallen en op onze woorden moeten passen? De veiligheid en uitdaging die een secure base biedt, helpt om je te richten op een ‘op groei gebaseerde mindset’. Dan kun je fouten maken en experimenteren om jezelf verder te ontwikkelen. Tel daar discipline – niet voor niets afkomstig van het woord discipel, oftewel leerling – bij op en je komt een heel eind. Een onveilige hechting zorgt er daarentegen voor dat elke tegenslag of teleurstelling als een bedreiging wordt ervaren, en dat leidt tot een ‘statische mindset’. Als we onvoldoende rouwen om onze geleden verliezen, kunnen we als het ware bevriezen en ons vervolgens moeilijk opnieuw hechten of verbinden met anderen, onze omgeving, doelen of zelfs werkplekken. En om te kunnen rouwen hebben we de nabijheid van anderen nodig. Van Wielink: ‘Vergelijk het maar met een mooi afscheid van iemand die dierbaar was voor de organisatie. De aanleiding is verdrietig, maar omdat je het gezamenlijk ervaart, is er ook een gevoel van verbondenheid. Het is uiteindelijk voor iedereen belangrijk om met verlies om te leren gaan, omdat elke hechtingsband die we met een secure base, zoals een ouder, leraar of leider, in ons leven aangaan per definitie eindig is.’ Wil je het volledige interview lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer. 
 

Whitepapers

HR in 2017: Wat verandert er in 2017 op het gebied van HR?
De voordelen van een gestandaardiseerde, centrale financiële organisatie
eBook: De kracht van samenwerkingstools voor organisaties
 

Magazine
MT Magazine 7 2017 cover

Magazine MT Lidmaatschap

  • De Goudhaantjes 100, editie 2017: dit zijn de grootste managementtalenten van Nederland
  • De Britse filosoof Alain de Botton over werk
  • Het geheim van Unilever: waarom het Brits-Nederlandse concern zoveel goede leiders voortbrengt
  • Leiderschapslessen van Marit van Egmond, commercieel directeur van Albert Heijn
  • Boeken: Het geheim van Bol.com
Bekijk onze goudhaantjes special >
 

Nieuwsbrief opzeggen